PMI X Agile

By , 10/03/2011 8:48 AM

Como iniciado no post anterior, a rivalidade PMI X Agile ganhou novas cores após o lançamento da certificação Agile do PMI. Esse assunto é antigo. Vasculhando a Internet achei um comentário que eu fiz sobre o assunto em 2006 na lista do xprio e um post do PMI de 2007 que repassei. Acho que ainda se discute muito sobre o assunto pois, além da polêmica que sempre existe em assuntos “polarizados”, existem vários vieses pelo qual ele pode ser observado.

Como vez ou outra me perguntam exatamente sobre esta questão vou aproveitar o último capítulo desta novela e deixar registrado minha opinião sobre o assunto.

 

PMBOK
Logo no primeiro parágrafo do item 1.1 do documento (4ª edição) possui a explicação detalhada sobre o objetivo do guia:

O Guia PMBOK identifica esse subconjunto de conhecimento em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos, na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade. “Boa prática” significa que exite um consenso geral de qua a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não significa que o o conhecimento descrito deva ser aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico.

Mais adiante, ainda na item 1.1, está destacado:

O PMI considera este padrão como uma referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações.

Como referência básica, esse padrão não é abrangente nem completo. Ele é um guia, ao invés de uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura. O apêndice D discute extensões da área de aplicação e o apêndice E relaciona fontes de informação adicionais sobre gerenciamento de projetos.

A leitura do PMBOK sem considerar estas definições pode levar à interpretação de que o PMI enxerga o mundo com olhos reducionistas e deterministas, pois, por se tratar de um texto genérico que procura atender à maioria dos projetos, na maioria das vezes e, principalmente, para a maioria das áreas, este não aborda especificamente o problema da gestão de projetos complexos.

É importante ter em mente que, apesar da maioria (estou dando o benefício da dúvida mas na minha experiência profissional foram todos) dos projetos de desenvolvimento de software se enquadrarem na classe de projetos complexos, acredito que o restante do grande bolo não deve ser assim.

Além dos pontos já citados, acho relevante acrescentar que não me parece que o PMI seja limitado em sua visão sobre a gestão de projetos e não acompanhe a evolução da área, dado o grande o número de iniciativas como por exemplo:

  • Em 2009 o “livro do ano” foi um livro sobre Projetos Complexos (que aborda muito sobre Agile e processos adaptativos);
  • O Project Management Journal (publicação acadêmica do PMI) é repleta de artigos sobre Projetos Complexos, NPD, Pensamento Sistêmico, soft skills etc.
  • A revista PM Newtork possui uma coluna fixa sobre Agile com um CST há algum tempo;
  • Criação da PMI Agile Community of Practice, que busca fomentar a discussão sobre as práticas ágeis. Esta comunidade costuma buscar informações “na fonte” e está promovendo webminars com algumas celebridades do Agile como Johanna Rothman, Allan Shalloway, Mike Cohn e Jim Highsmith.

Em resumo: diante destas definições e premissas, e assim como já descrito no excelente post do Renato Willi em 2008, não acredito que seja incoerente o uso simultâneo de práticas ágeis e do PMBOK, pois, além das práticas contidas no PMBOK não se caracterizarem, de forma alguma, como obrigatórias e completas, a decisão final sobre quais delas devem ser usadas é sempre de responsabilidade da equipe do projeto.

Filosofia
Existem discussões que apontam divergências entre os valores Agile e os valores pregados pelo PMI. Acredito que grande parte das divergências se deve a interpretação incompleta do PMBOK que citei na seção anterior.

O Agile possui valores e princípios que estão diretamente relacionados à projetos de desenvolvimento de software. O PMI é uma uma associação de profissionais de abrangência mundial, que tem como foco a prática de Gerência de Projetos nas mais diversas áreas do conhecimento.

Dada sua abrangência e foco, o PMI expressa suas valores através do código de ética e conduta profissional. Este código (que deve ser respeitado por todo membro do PMI, pelos profissionais certificados ou em fase de preparação para certificação e também pelos voluntários) define os ideais que guiam a associação, assim como, as condutas obrigatórias e desejáveis.

Em resumo: o PMI definiu quais são os valores que devem ser respeitados pelos seus membros e certificados no exercício da atividade de Gerenciamento de Projetos. O respeito a tais valores não me parece incoerente com os valores ágeis, nem tão pouco o respeito aos valores ágeis fere o código de ética e conduta profissional do PMI.

Gerente de Projetos
A questão inicial da rivalidade neste viés é sobre a necessidade de existir um Gerente de Projeto. Como sou um Gerente de Projeto minha opinião no assunto não é isenta, mas vou descrever meus argumentos.

Em 2009, no Scrum Gathering realizado aqui no Brasil, Ken Schwaber, um dos criadores do Scrum, disse:

No Scrum nós temos o ScrumMaster, temos o Product Owner e temos a Equipe; eu não vejo lugar para um gerente de projetos alí….

Apesar de ser a metodologia mais famosa, Scrum não é a única. Outras metodologias Agile, como XP e FDD, listam o papel do Gerente de Projetos como um dos possíveis em uma equipe. Meu pensamento sobre o papel deste profissional em uma equipe de projetos de desenvolvimento de software é condizente com o papel do Gerente de Projetos descrito nestas metodologias.

Em verdade, me parece que a rivalidade neste viés está relacionada à forma com que o Gerente de Projetos exerce a liderança em uma equipe. Talvez devido a leitura incompleta do PMBOK que citei acima e/ou a experiências ruins de liderança, o Gerente de Projetos, especialmente o certificado pelo PMI, é visto como adepto de um estilo mais controlador.

Acredito que a forma de liderança necessária à um projeto ágil seja semelhante a descrita por Jim Highsmith (atualmente na Thoughtworks – que por sinal também contrata Gerente de Projetos) conforme citado no excelente post do Finito:

Mesmo que líderes ágeis devam ser light em termos de decisões top-down, eles devem ser heavy na articulação de objetivos, facilitação de interações, melhoria da dinâmica da equipe, suporte a colaboração e incentivo da experimentação e inovação.

Esta liderança não poderia ser desempenhada por uns dos membros da equipe? Poderia. Mas isso, como sempre, vai depender das circunstâncias do projeto (ex: projeto interno ou externo, estrutura organizacional etc.). O porte do projeto e a maturidade do restante da equipe ditarão quão exclusivo deverá ser a dedicação à este papel e, assim como para o Gerente de Projetos, a habilidade em disciplinas como comunicação, negociação, facilitação, política, coaching etc. é obrigatória.

Por fim, na seção onde descreve o papel do Gerente de Projetos, o PMBOK destaca:

No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas, e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área específica e das proeficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento eficaz de projetos requer que o Gerente de Projetos tenha as seguintes três características: 1) Conhecimento; 2) Desempenho e 3) Pessoal.

Em resumo: eu acredito na utilidade de um Gerente de Projetos na grande maioria dos casos. E acredito que as falhas nas questões do tipo de liderança, desconhecimento sobre métodos específicos da área de atuação ou mesmo a falta de soft skills, devam ser imputadas ao profissional e não PMI e/ou PMBOK.

 

E a certificação Agile do PMI? Por se tratar de algo muito recente ela não foi incluída como um viés desta rivalidade. Parte das críticas a esta nova certificação tem relação com os pontos descritos neste post. A outra parte é sobre a necessidade de certificações em geral. No próximo post vou registrar minha opinião sobre este assunto e sobre a nova certificação.

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