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Sistemas Complexos Adaptativos

By , 27/12/2011 10:55 AM

Quais são os conceitos chave relacionados à um projeto complexo e, principalmente, quais as práticas diferenciadas devem ser aplicadas à empreendimentos deste tipo?

O ICCPM descreve em seu CPM Competency Standards (e Jurgen Apello também cita em seu livro) que projetos complexos podem ser considerados Sistemas Complexos Adaptativos (CAS para o acrônimo em inglês).

A incerteza – qualidade inerente de um projeto complexo – está intimamente ligada ao principal conceito chave de um Sistema Complexo Adaptativo: não-linearidade. Aprender a lidar com a incerteza da realidade e com a não-linearidade das relações de causa e efeito é, IMHO, a principal habilidade para o gerenciamento de um projeto complexo.

There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know.
Donald Rumsfeld – Ex-Secretário de Defesa dos Estados Unidos

Alisson Vale – um dos maiores nomes da comunidade ágil brasileira – criou um uma thinking tool (à la Donald Reinertsen) chamada Ciclo de Avaliação de Pressupostos, que, novamente IMHO, traduz com maestria o mind-set adequado diante dos unknow unknows de um projeto complexo.

Resumidamente, este conceito indica olharmos para o progresso destes empreendimentos (em seus vários níveis de granularidade) não pela quantidade de atividades feitas ou à fazer, mas sim pela sucessão de descobertas adquiridas e pela contínua validação de pressupostos, buscando minimizar os tempos de cada suposição. Para maiores detalhes sobre o conceito segue o artigo e uma apresentação.

Ter o mind-set adequado é a primeira etapa para lidar com os unknow unknows de um projeto complexo. Parte da adaptabilidade de um sistema complexo pode ser explicada pelo segundo conceito chave: auto-organização.

Em um CAS, não existe um integrante que comande e controle todos os outros visando a manutenção do sistema. São os próprios integrantes do sistema (a.k.a. agentes do sistema) que definem suas regras e organizam suas atividades. E são as interações entre os integrantes, e entre eles e o ambiente, que permitirão que o sistema se adapte aos inúmeros eventos que ocorrerão.

Entretanto, assim como Jurgen Apello, concordo que o termo auto-gestão não deve ser usado como sinônimo de auto-organização (devido a ambiguidade do primeiro termo) e que também auto-organização não significa auto-direcionamento. O autor descreve ainda que, em especial para os sistemas sociais humanos, é necessário que exista algum gerenciamento e que sejam definidas as fronteiras e a direção deste CAS.

Pense na equipe do projeto como um time de futebol. As fronteiras são definidas principalmente pelas regras do jogo e pela orientação tática dada pelo treinador, assim como, pela direção dada por ele. Entretanto, durante o jogo, são os próprios jogadores que tomam as decisões em função das interações entre eles e entre eles e o ambiente (seus próprios interesses, o outro time, as condições do jogo, o campeonato etc.).

O terceiro conceito chave é resultado direto da auto-organização dos agentes do sistema: emergência. As interações entre os agentes e entre eles e o ambiente do projeto produzirão propriedades que não podem ser observadas isoladamente em nenhum deles, ou seja, são propriedades emergentes.

É como descreve Humberto Mariotti, fundador e diretor do Grupo de Estudos de Gestão da Complexidade da BSP, em seu livro Pensamento Complexo: assim como o todo é maior do que as parte o todo também é menor do que as partes.

Mantendo a comparação com um time de futebol, ninguém conseguirá prever o comportamento de um time analisando separadamente cada um dos jogadores, e o desempenho espetacular de um time não será definido pela soma das capacidades individuais, mas sim, pelo nível de entrosamento e integração desta equipe. Além disso, individualmente, alguns deverão jogar aquém de sua capacidade para que o todo funcione corretamente.

Concluindo, estes três conceitos chaves nos levam à dois conjuntos de práticas:

  1. Gerenciamento Adaptativo de Projetos
  2. Cultivar a Equipe do Projeto

O gerenciamento adaptativo de projetos possui a mesma base dos vários frameworks para desenvolvimento ágil e, desta forma, estes podem servir para uma visão detalhada sobre este conjunto de práticas. Para uma visão detalhada, mas não focada exclusivamente em desenvolvimento de software, sugiro os livros: Agile Project Management do Jim Highsmith e Adaptative Project Management do Robert K. Wysocki.

Por fim, dado que a equipe do projeto será auto-organizada e que seu resultado será emergente, de fato não construímos uma equipe de projetos e sim a cultivamos. Esta metáfora foi descrita brilhantemente em 1999, no best-seller Peopleware de Tom DeMarco e Timothy Lister.

Além do clássico citado acima, para uma visão detalhada sobre o segundo conjunto de práticas, sugiro fortemente a leitura do já citado Management 3.0 de Jurgen Apello. No livro são descritos em detalhes as seis visões do modelo desenvolvido pelo autor (vide figura abaixo) com inúmeras práticas sobre como cultivar uma equipe de projetos.

Em tempo: O figura dos unknow unknows é de Dorian Taylor e a inspiração de abordar os conceitos chave dos Sistemas Complexos Adaptativos ao invés de suas características veio da releitura do artigo “Complexidade em Biologia” de Fulvio Mazzocchi, traduzido por Fabio Akita.

 

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